Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

· Кофе был когда-то зернами, росшими на жаркой плантации в далекой стране.

· Бумага когда-то была деревом.

· Пластиковая крышечка была нефтью.

Конечная ценность — вкусный кофе по сходной цене — родилась в результате работы длинной цепочки из множества процессов, в которой участвовали десятки компаний. Она называется «рыночная цепочка создания ценности». На большинстве товарных рынков (и реже — на рынках нематериальных продуктов) работают такие цепочки, порой очень длинные и запутанные. Лежащий на моем столе смартфон — результат труда разработчиков из США, поставщиков микросхем из Кореи, Китая и Тайваня, производителей датчиков для камер из Японии, китайских сборщиков и так далее.

Цепочки остаются стабильными при двух условиях:

1. Всех участников цепочки, включая конечного потребителя, устраивает вклад других участников как баланс добавляемой ценности и запрашиваемой маржи (наценки).

2. Альтернативные цепочки отсутствуют или крайне сложны.

Если одно из условий перестает выполняться, цепочки разрушаются. В начале 2021 года в российских СМИ появилась новость — местные дилеры корейского автоконцерна Hyundai возмущенно потребовали у властей защиты от новой политики компании, в конце 2020 года объявившей о планах в скором будущем продавать до 50% автомобилей напрямую покупателям, через сайт. Из полноправного участника цепочки создания ценности дилеры, таким образом, превращаются в пункты выдачи автомобилей за фиксированную (и, подозреваю, небольшую) комиссию.

Известно, что автодилеры не много зарабатывают на продаже машин. Основа их дохода — не дать покупателю уйти, не купив дополнительное оборудование и услуги, страховку, зимнюю резину и так далее. Подобные решения вендоров, как эмоционально заметил один из комментаторов, «убивают их бизнес». На момент написания этих строк дилеры все еще работают, максимально и не всегда корректно используя временный дефицит автомобилей, вызванный перебоями с поставками чипов, для своей выгоды. Но очевидно, что рано или поздно ситуация изменится.

Баланс предлагаемой дилером ценности и запрашиваемой им маржинальной прибыли в цепочке ставится под сомнение и «слева», и «справа» по цепочке. И автозаводы, и потребители начинают спрашивать себя — а зачем нам посредник в виде дилера? Нельзя ли всю суету, связанную с выбором, покупкой и оформлением автомобиля перенести на сайт? Это не означает, что автодилеры полностью исчезнут. Но, вероятно, им придется побороться за право оставаться в «пищевой цепочке», предложив нечто более привлекательное, чем накладки на педали или коврики втридорога.

Такие сомнения одолевают участников сделок в самых разных отраслях. Зачем идти в торговый центр за джинсами, если на сайте компании доступен онлайн-заказ (модель d2c, direct-to-customer)? Стоит ли приобретать запчасти у местного дистрибутора или лучше установить прямые отношения с заводом? Нужно ли вообще везти откуда-то запчасть, если можно напечатать ее на месте, на 3D-принтере?

В «ДНК» большинства цепочек заранее заложена неэффективность, которую участники перекладывают в цену товара. Представьте себе путь стаканчика с йогуртом от молочного хозяйства, нефтяной вышки (будущий пластик) и алюминиевого завода (крышка) до вашего холодильника. Продукт прошел через руки десятков участников, включая каналы распределения — дистрибуторов, розничные сети, логистические компании. Все они действовали разрозненно, слабо координируя свои действия между собой. Это привело к созданию страховых запасов на каждом звене. Запасы — это оборотный капитал и складские мощности, не создающие добавочной ценности. Неизбежная порча товара по пути и мелкие кражи тоже учтены участниками в ценах. И когда вы берете йогурт с полки супермаркета (настоящей или виртуальной), вы за все это платите.

Длинные неэффективные цепочки возникают лишь потому, что участники пока не придумали лучшего способа взаимодействия. Но интернет, предиктивные модели и 3D-печать уже меняют наш мир, и к любой «пищевой цепочке» нужно относиться как к временному явлению, чей последний час уже не за горами, она может как сократиться, так и вовсе исчезнуть. И спрашивать себя, каково будущее вашего бизнеса в этой связи.

На стратегических воркшопах мы задаемся вопросами:

1. Каково настоящее и будущее рыночной цепочки создания ценности, в которой мы участвуем?

2. Какие участники цепочки со временем исчезнут или ослабнут, а какие возникнут или наберут силу?

3. Кого из соседей по цепочке мы могли вытолкнуть из нее, забрав себе его клиентов и маржинальный доход?

4. Кто из соседей по цепочке мог бы вытолкнуть нас?

Задание для этой главы:

Если для вашей отрасли характерны длинные и/или сложные цепочки создания ценности, визуализируйте согласованное членами рабочей группы видение будущей рыночной ЦСЦ в вашей отрасли, выделите ключевые изменения. Укажите, какие стратегические действия вы планируете предпринять в связи с этими изменениями.

Выводы раздела 5

На первом этапе стратегического процесса, в разделе 4 книги, мы определились с собственной идентичностью. Кто мы? Зачем мы нужны в этом мире? Какую пользу (ценность) мы приносим в этот мир? Какую хотим приносить? Это важно, потому что, строя свое будущее, мы должны учитывать свои особенности.

В этом, пятом разделе мы задали контекст. Мы не предсказали будущее, но заглянули туда так пристально, как смогли, в надежде разглядеть важные для нас тренды и задать свои. Как и все прочие решения, выбор определенных сценариев развития будущего подталкивает нас к одним решениям и уводит в сторону от других. Мы сами «назначаем» себе будущее, в том числе и с помощью явления, известного как «самосбывающееся пророчество».

Например, решив, что ваш рынок движется в сторону сверхбыстрой доставки продукции клиенту, вы можете создать соответствующий сервис. Конкуренты поспешат скопировать вашу идею, и вы оглянуться не успеете, как то, что раньше воспринималось клиентом как маленькое чудо, станет жесткой нормой для вашей отрасли.

Заглядывая в будущее, вы, в том числе, задаетесь вопросом, какое место в будущей рыночной цепочке создания ценности вы хотели бы занять, так как если сейчас эта цепочка длинна и запутанна, не сомневайтесь — в будущем она станет короче.

Раздел 6

Раздел 6. Вводная глава

Несколько лет назад я входил в состав совета директоров дистрибуторской компании и возглавлял комитет по стратегии при совете. Мы часто спорили с CEO по поводу стратегии. Мне хотелось сделать ее как можно более конкретной, ему она виделась, скорее, как некое намерение общего характера. Он ссылался на опыт работы в огромном транснациональном холдинге, где, по его словам, стратегия была сформулирована на одном листе бумаги.

Я тоже помогаю своим клиентам составить one page strategy для целей коммуникации. Но это лишь максимально сжатая версия стратегии с основными выводами. Она не заменяет основной документ, но помогает изложить его кратко для тех, кому по служебной необходимости и не нужно погружаться в детали.

Важные мелочи

Советский поэт Самуил Маршак написал в 1960-х стихотворение «Гвоздь и подкова». Автор хотел показать читателю, как упущенная мелочь может привести к ужасающим последствиям. В кузнице не оказалось гвоздя, подкову прибили плохо, и лошадь захромала. Лошадь захромала — сидевший на ней командир убит. Убит командир — проиграно сражение. И вот уже враг вступает в город, «пленных не щадя», потому что в кузнице не было гвоздя. Ограничившись видением на одной странице, мы рискуем проиграть битву за потребителя из-за досадной мелочи, которую забудем учесть.

В 2012 году я, будучи CEO завода по производству пластиковых изделий, презентовал на дилерской конференции новую удешевленную версию продукции. Это был важный стратегический ход. Я планировал как минимум совершить революцию на рынке. Дилеры очень оживились, слушая про новый продукт, предвкушая хороший заработок. 1 апреля должны были начаться отгрузки, мы получили десятки заявок.

Но 31 марта директор по производству сообщил, что останавливает конвейер. В учетную систему нужно было внести изменения в связи с вводом нового продукта, это мог сделать только один человек на всем большом заводе, а он был в отпуске. Дозвониться до него оказалось невозможно — абонент был недоступен. На наше счастье, через пару часов телефон отпускника случайно поймал сеть, и он, сидя на чердаке своего загородного дома (только там